Avertissement
Ce récit est une œuvre de fiction. Toute ressemblance avec des situations réelles ou avec des personnes existantes ou ayant existé, ne saurait être que coïncidence fortuite.
Une opportunité inattendue
C’est en 2015 que j’avais décidé de candidater pour le poste de Directeur des Systèmes d’Information (DSI) au sein du Groupe des Sociétés Hasnaoui, l’un des acteurs majeurs de l’industrie en Algérie. Mon parcours m’avait amené à relever des défis techniques et stratégiques complexes à Sonatrach et à SNTR (deux entreprises publiques), et j’étais prêt à mettre mon expertise au service de ce prestigieux groupe privé. Les étapes du processus de recrutement se sont bien déroulées, alternant échanges avec les responsables des ressources humaines et un entretien stratégique avec le DRH. Tout semblait en bonne voie. J’étais prêt à un nouveau challenge.
Le jour de mon installation, je me présentai au siège du groupe, sûr de prendre mes nouvelles fonctions. Je fus accueilli chaleureusement par le DRH, puis invité à patienter quelques instants au secrétariat de la Direction Générale. Omar, le Directeur Général du Groupe, vint me chercher en personne. Sa poignée de main ferme et son regard direct laissaient déjà entrevoir la personnalité d’un leader déterminé.
– Bienvenue parmi nous !, déclara-t-il en m’invitant à le suivre dans son spacieux bureau.
– Merci, Monsieur Hasnaoui. Je suis honoré de rejoindre le groupe.
– Appelez moi Omar. Asseyons nous, nous avons beaucoup à discuter.
La conversation débuta sur un ton cordial, axée sur les ambitions du groupe et ses projets stratégiques. Puis, il aborda un point que je n’avais pas vu venir.
– Ecoutez, je vais être direct. Le poste de DSI n’est pas encore disponible.
– Ah ? , répondis-je, un peu surpris, Puis-je connaitre la raison ?
– Monsieur Hadj, notre actuel DSI, a décidé de prolonger d’un an son départ à la retraite. Vous comprenez, c’est un homme clé pour nous et il a ses raisons. Mais cela ne veut pas dire que je n’ai pas un rôle important pour vous.
Je fronçai légèrement les sourcils, intrigué. Omar poursuivit.
– Nous avons une filiale, ALUMIX, une joint-venture avec la société espagnole STRUGAL. Cette structure est en grande difficulté. Sa gestion est opaque, et les performances sont loin d’être satisfaisantes. Si la situation ne s’améliore pas rapidement, nous devrons la fermer, ce qui signifierait mettre 80 personnes au chômage.
– Je vois, dis-je prudemment. Et quel rôle vous envisageriez pour moi ?
Omar planta son regard dans le mien.
– Je veux que vous en preniez la direction. Si vous parvenez à redresser cette filiale, ce sera une victoire pour tout le groupe. Sinon… nous ferons ce qu’il faut.
Cette proposition inattendue m’a d’abord pris de court. J’étais venu pour diriger les systèmes d’information d’un groupe et non pour devenir le pilote d’une entreprise en crise. Cependant, en tant que professionnel, j’avais toujours considéré que les défis étaient des opportunités déguisées. Après quelques secondes de réflexion, je répondis que j’étais prêt à envisager cette mission, mais qu’il me fallait d’abord évaluer la situation sur le terrain.
– Je dois être honnête avec vous, Si Omar. Je ne m’attendais pas à cela. Mais je n’ai jamais eu peur des défis. Cependant, pour vous donner une réponse, je dois d’abord comprendre ce qui ne fonctionne pas.
– Vous avez trois jours. Rendez-moi un diagnostic et nous déciderons ensemble de la suite.
Omar apprécia mon pragmatisme. Il m’accorda ainsi trois jours pour effectuer un diagnostic préliminaire et lui soumettre mon avis. Ce court délai allait s’avérer crucial pour comprendre l’ampleur des problèmes auxquels ALUMIX faisait face et évaluer si ce nouveau défi était à ma portée.
Premiers pas chez ALUMIX
La tâche qui m’attendait n’avait rien de simple. Après avoir accepté de diagnostiquer la situation d’ALUMIX, j’ai été présenté à l’équipe comme un auditeur envoyé par le Groupe. Le lendemain, je me présentai à ALUMIX. Warda, la Directrice Commerciale, qui assurait également l’intérim de la Direction en l’absence du responsable espagnol, m’accueillit dans le bureau du DG.
– Bienvenue à ALUMIX. Omar m’a informée de votre venue. Vous êtes ici pour un audit, c’est bien cela ?
– En effet, Madame. J’aimerais avoir un état des lieux complet pour comprendre les défis auxquels vous êtes confrontés. Cela nous permettra de poser les bases d’une stratégie.
– Très bien. Suivez-moi, nous allons organiser une réunion avec les principaux responsables.
Quelques minutes plus tard, je me retrouvai dans la salle de réunion face à l’équipe dirigeante d’ALUMIX. Warda ouvrit la séance avec efficacité.
– Mesdames, Messieurs, je vous présente notre auditeur envoyé par le Groupe. Il est ici pour nous aider à diagnostiquer nos problèmes et trouver des solutions. Je vous demande donc d’être francs et précis dans vos échanges.
Pour comprendre les rouages de cette organisation en difficulté, il me fallait écouter ceux qui la faisaient fonctionner au quotidien. Je pris la parole pour préciser mon approche.
– Merci, Madame. Bonjour à tous. Mon objectif est simple : comprendre vos processus et identifier les points de blocage. Nous allons commencer par un tour de table. Chacun d’entre vous expliquera son rôle, ses responsabilités, et les difficultés qu’il rencontre. Madame la Directrice, si vous voulez bien commencer en nous présentant l’organisation actuelle ?
Elle dressa un portrait clair mais préoccupant de la structure : des relations tendues avec les partenaires espagnols, des retards dans les livraisons, et une coordination interne presque inexistante.
Je prenais des notes méticuleusement, posait des questions pour approfondir certains points critiques. Mon objectif était de ne pas me limiter à un diagnostic superficiel mais de comprendre en détail où se situaient les dysfonctionnements. La réunion dura deux heures, un moment intense, mais nécessaire pour saisir les grandes lignes des défis à relever.
Je lançai le tour de table.
– Si Hakim, à vous.
Le responsable comptabilité et finances fut précis et direct.
– Notre problème majeur, c’est le manque de transparence sur les flux financiers entre ALUMIX et STRUGAL. Nous avons aussi des retards chroniques dans les paiements des fournisseurs locaux, ce qui déstabilise toute la chaîne.
Ses remarques m’impressionnèrent par leur clarté. Je posai quelques questions pour approfondir.
– Est-ce que ces retards sont liés à un manque de trésorerie ou à une mauvaise organisation ? – Les deux. répondit, mais surtout une mauvaise organisation.
Après lui, Frank, le directeur de production, prit la parole.
– Pour ma part, la difficulté principale est le matériel. Les machines sont obsolètes et souvent en panne. Cela crée des retards qui exaspèrent les clients.
Chaque responsable partagea son point de vue, révélant une multitude de failles, mais aussi une équipe désireuse de trouver des solutions. A la fin de la séance, je partageai ma stratégie : travailler individuellement avec chaque responsable pour explorer plus en profondeur les problèmes identifiés lors de leur présentation. Ce processus devait permettre de confirmer, voire d’enrichir, le diagnostic préliminaire. Très vite, il devint évident qu’Hakim, le responsable comptabilité et finances, était le plus clair et le plus objectif dans son analyse. Son exposé avait mis en lumière des lacunes importantes dans la gestion financière et administrative d’ALUMIX, des éléments cruciaux pour comprendre l’ampleur des défaillances de la joint-venture. Je clôturai la séance
– Merci à tous pour votre franchise. Voici ce que je propose : travailler individuellement avec chacun de vous pour approfondir les problèmes soulevés et explorer des pistes concrètes. Nous allons commencer tout de suite. Hakim, j’aimerais débuter avec vous.
Il hocha sa tête en signe d’approbation et là, je sentis qu’il serait un allié précieux pour comprendre les racines des difficultés d’ALUMIX. Je décidai donc de commencer mon audit personnalisé avec lui. Cette première étape allait être déterminante, car la santé financière d’ALUMIX était une condition sine qua non pour envisager toute stratégie de redressement.
Hakim m’accueillit dans son bureau. Son expression sérieuse laissait deviner qu’il avait beaucoup à dire. Après quelques échanges courtois, je lui posai une question simple :
– Hakim, selon vous, quelles sont les causes principales des difficultés financières d’ALUMIX ?
Il se redressa, croisa les bras, puis répondit franchement :
– D’abord, il y a une infraction qui me préoccupe beaucoup : certains de nos opérateurs sur machines sont payés en dessous du SMIC. Cela est non seulement illégal, mais aussi moralement inacceptable.
Je fronçai les sourcils.
– En dessous du SMIC ? Vous êtes sûr ?
– Oui. Cela date d’avant mon arrivée, mais c’est une pratique qui perdure.
Cela seul suffisait à alerter, mais Hakim continua :
– En plus, il y a un retard de paiement des salaires. Deux mois. Vous imaginez l’impact sur le moral des équipes ?
– Deux mois ? Pourtant, Omar m’a dit que la balance d’ALUMIX est positive. Alors, pourquoi ces retards ?
Hakim hocha la tête.
– C’est vrai, en théorie. Mais nos finances souffrent d’un problème de recouvrement des créances. Une grande partie de nos revenus est bloquée, et devinez qui est notre principal créancier ?
Je le regardai, intrigué.
– Qui ?
– BTPH, une autre filiale du groupe. Et son DG, Mohamed, est le cousin de Monsieur Omar.
Je laissai échapper un soupir, conscient des implications.
– Donc nous avons un créancier interne. Pourquoi le recouvrement n’a-t-il pas été fait ?
Hakim soupira à son tour, puis expliqua.
– ALUMIX ne se contente pas de fabriquer et de livrer des produits comme les fenêtres, portes, ou murs rideaux. Nous faisons aussi la pose chez nos clients. Le problème, c’est que la pose traîne souvent en longueur, parfois à cause de notre propre organisation, parfois parce que les clients ne sont pas prêts à accueillir les équipes. Du coup, les métrés ne sont pas validés et les services faits ne sont pas signés et les clients refusent de payer tant que tout n’est pas terminé.
Cette explication mettait en lumière une chaîne de responsabilités mal gérée.
– En résumé, nous fabriquons des produits de haute qualité, mais l’installation ne suit pas ?
– Exactement. Cela crée beaucoup de colère chez les clients. Certains veulent même annuler leurs commandes.
Je notai cette information dans mon carnet et lui posai une autre question.
– Et pourquoi cela traîne autant ? Est-ce un problème de main-d’œuvre, d’organisation, ou de coordination avec les équipes ?
– Un peu de tout, mais principalement un manque de suivi et de gestion des équipes de pose. Les chefs de chantier sont dépassés.
Je m’appuyai sur le dossier du fauteuil, pensif. La situation était clairement plus complexe que je ne l’avais imaginée.
– Très bien, Hakim. Merci pour ces précisions. Je vais devoir rencontrer les équipes de production et les responsables des chantiers. Mais avant, je veux analyser les créances en détail, surtout celles de BTPH.
Hakim acquiesça.
– Je vais préparer tout ça pour vous. Vous voulez aussi les détails des commandes en retard ?
– Absolument, répondis-je.
A ce stade, je commençais à voir le tableau d’ensemble : une entreprise avec des produits de qualité mais une organisation défaillante, des retards dans les paiements qui fragilisaient la trésorerie, et des relations complexes entre les filiales du groupe. La situation avec BTPH, en particulier, m’inquiétait. En tant que principal créancier, son comportement impactait directement ALUMIX. Mais il y avait aussi un enjeu politique à gérer, compte tenu de la relation familiale entre Mohamed et Omar.
Je savais que pour redresser ALUMIX, il ne suffirait pas de corriger les dysfonctionnements opérationnels. Il faudrait aussi naviguer dans les dynamiques internes du groupe avec prudence et stratégie.
Après mon entretien avec Hakim, j’invitai Frank et Ali à une discussion. Frank, directeur de production, s’installa en premier, suivi de Ali, responsable des opérations aux ateliers menuiserie aluminium et double vitrage. Ils étaient visiblement tendus.
Je pris la parole en entrant directement dans le vif du sujet :
– Messieurs, merci de vous être rendus disponibles. Je vais être direct : j’ai appris que l’atelier ne tourne qu’à 30 % de ses capacités. Pourriez-vous m’expliquer pourquoi ?
Frank croisa les bras, l’air contrarié et se lança avec son accent espagnol.
– C’est vrai. Nous ne fonctionnons pas à pleine capacité. Le problème principal, c’est la coordination entre les commandes et les priorités. Les informations arrivent souvent trop tard. Je prépare des plannings basés sur ce qu’on me transmet, mais il y a des changements constants, des urgences imprévues, et parfois des pièces manquent. Cela bloque tout.
Je le regardai attentivement.
– D’où viennent ces imprévus ?
Il haussa les épaules.
– Souvent des retards dans les approvisionnements. Parfois, ce sont les commerciaux qui confirment des commandes sans vérifier la faisabilité avec la production.
Ali intervint alors, le ton un peu plus direct.
– Je suis d’accord avec Frank sur les approvisionnements, mais il faut aussi parler des équipes. Nous manquons de personnel qualifié dans les ateliers, et certains opérateurs sont démotivés.
Je pris des notes et posai une autre question :
– Pourquoi sont-ils démotivés, selon vous ?
Ali soupira.
– Deux raisons principales. D’abord, les salaires. Vous avez sûrement entendu parler des opérateurs payés sous le SMIC. Ensuite, les retards de paiement. Deux mois sans salaire, c’est dur pour tout le monde.
Frank acquiesça.
– Ali a raison. Même les chefs d’équipe commencent à lâcher prise.
Je recentrai la discussion.
– Très bien, ces points sont clairs. Maintenant, parlons des retards sur les chantiers des clients. Pourquoi ces projets prennent-ils autant de temps à être livrés et posés ?
Ali se pencha légèrement en avant, comme s’il avait attendu cette question.
– Là encore, il y a plusieurs causes. D’abord, les plannings des chantiers sont souvent établis à la dernière minute, ce qui rend difficile l’envoi des équipes au bon moment. Ensuite, il y a des erreurs fréquentes dans les métrés. Cela oblige à refaire des ajustements en atelier.
Frank ajouta :
– Sans oublier que nous avons des problèmes récurrents avec les moyens de transport. Ils tombent en panne ou ne sont pas disponibles quand il faut. Cela retarde les livraisons.
Je pris un moment pour digérer toutes ces informations.
– Si je résume, vous avez des problèmes de coordination entre les équipes commerciales, la production, et la logistique. Mais aussi un manque de planification rigoureuse. Est-ce que je me trompe ?
Ali hocha la tête.
– Non, c’est exactement ça. Mais il y a un autre problème : les clients. Certains ne sont pas prêts quand on arrive pour la pose. On perd des jours, parfois des semaines.
Frank renchérit :
– Et ça crée un cercle vicieux. Les chantiers traînent, les clients refusent de payer, et on se retrouve sans trésorerie pour acheter les matériaux nécessaires aux nouvelles commandes.
Je notai tout soigneusement, puis les regardai tous les deux.
– Ecoutez, je comprends que les problèmes soient complexes et interconnectés. Mais il est impératif de remonter à la source. Frank, je veux une analyse détaillée des plannings de production des trois derniers mois, y compris les retards et leurs causes. Ali, prépare-moi une liste des chantiers en cours avec leurs statuts et les obstacles rencontrés. Je veux aussi des informations sur les équipes de pose et leur organisation.
Ils consentirent, même si je sentais leur frustration.
– Une dernière question. Pensez-vous que ces problèmes soient uniquement liés à la structure interne, ou y a-t-il aussi un manque de leadership ?
Ali hésita un instant, puis répondit avec prudence.
– Je pense que le leadership joue un rôle. L’absence d’un directeur général clair et engagé pèse sur tout le monde. On a l’impression que personne ne prend vraiment les décisions.
Frank conclut :
– Exact. Nous avons besoin de quelqu’un pour centraliser les efforts et fixer une direction claire. Sinon, on continuera à tourner en rond.
En quittant la réunion, je réalisai que les difficultés d’ALUMIX n’étaient pas le fruit d’un seul problème, mais d’un enchevêtrement de dysfonctionnements organisationnels, humains et logistiques. Ces échanges avaient confirmé une chose : pour redresser cette filiale, il ne suffirait pas d’apporter des ajustements mineurs. Une refonte globale de la coordination et des priorités s’imposait.
Après les discussions avec Frank et Ali, il était clair qu’ALUMIX avait besoin d’un plan d’action structuré et pragmatique. Le redressement de la filiale ne pouvait se faire qu’en agissant simultanément sur plusieurs fronts. Il faut remettre de l’ordre dans l’organisation avant toute recherche d’optimisation des capacités de production et de la logistique.
L’absence d’un leadership fort était un problème crucial. Warda faisait de son mieux pour maintenir la structure mais elle manquait de légitimité en tant qu’intérimaire. Je devais m’assurer que, si j’acceptais de diriger ALUMIX, je pourrais intervenir rapidement et avec les pleins pouvoirs décisionnels.
Les ateliers fonctionnant à seulement 30 % de leur capacité représentaient un gaspillage inacceptable. Pour y remédier, il fallait réorganiser les plannings, améliorer l’approvisionnement, et renforcer la gestion des priorités.
L’analyse des créances, en particulier celles de BTPH, devait être prioritaire. Ces fonds gelés aggravaient les retards de paiement des salaires et paralysaient les approvisionnements.
Les retards de paiement et les bas salaires alimentaient un sentiment d’injustice chez les employés, ce qui compromettait leur productivité. Il fallait agir rapidement pour regagner leur confiance.
Les retards de pose et les tensions avec les clients avaient détérioré l’image d’ALUMIX. Il était essentiel de reconstruire cette relation pour éviter des pertes de commandes supplémentaires.
En parallèle, je savais que ces mesures correctives ne suffiraient pas si je ne parvenais pas à gérer les tensions politiques internes. La relation entre ALUMIX et BTPH était particulièrement sensible, étant donné les liens familiaux entre Mohamed et Omar. Aborder cette situation demandait une approche diplomatique mais ferme.
Il était essentiel d’organiser une discussion franche avec Mohamed pour exposer les conséquences de ses retards de paiement sur ALUMIX. Toutefois, je devais éviter de créer un conflit qui pourrait fragiliser mes relations avec Omar.
Omar semblait déterminé à sauver ALUMIX, mais il fallait s’assurer qu’il soutienne les mesures parfois impopulaires que je comptais prendre, notamment sur le recouvrement et la réorganisation des équipes.
Avec ces actions en tête, je savais que le redressement d’ALUMIX nécessiterait un investissement personnel et professionnel énormes. Le défi ne se résumait pas à corriger des problèmes techniques ou financiers. Il s’agissait de transformer une organisation à bout de souffle en une filiale viable, tout en naviguant avec prudence dans les relations complexes du groupe.
Je décidai de préparer une présentation structurée pour Omar avec un diagnostic détaillé et un plan d’action. Une fois son approbation obtenue, je pourrais commencer à mettre en œuvre ces changements ambitieux.
– Le véritable défi commence maintenant, pensai-je en refermant mon carnet.
J’avais décidé de m’entretenir avec Warda. Bien qu’elle ait une bonne connaissance des opérations, j’avais perçu lors de notre première réunion qu’elle évitait certains sujets sensibles. J’espérais que cet entretien plus direct pourrait clarifier certains points, notamment sur le recouvrement des créances.
Une fois au bureau, je posai ma première question sans détour :
– Madame, je veux comprendre pourquoi le recouvrement des créances, en particulier auprès de BTPH, n’a pas été sérieusement engagé. C’est une priorité vitale pour notre trésorerie.
Elle parut gênée et esquiva d’un ton neutre :
– BTPH est une filiale importante du groupe et notre principal client. Il représente près de 70 % de notre chiffre d’affaires.
Je haussai un sourcil, surpris par sa réponse.
– Vous avez des salariés qui n’ont pas été payés depuis deux mois, et l’entreprise est à bout de souffle. Je ne peux pas croire qu’aucun effort n’ait été fait pour accélérer ces paiements.
Elle haussa légèrement les épaules, puis répondit d’un ton plus ferme :
– Pour être honnête, Monsieur, Mohamed est le véritable patron d’ALUMIX. Ses décisions influencent directement nos priorités. Je ne veux pas entrer en conflit avec lui.
Cette réponse confirma mes soupçons. Mohamed, cousin d’Omar et DG de BTPH, semblait avoir un poids démesuré sur ALUMIX.
– Mais, Madame, ALUMIX dépend excessivement de BTPH. Si cette relation commerciale est compromise, c’est toute la filiale qui en pâtit. Pourquoi n’y a-t-il pas eu d’efforts pour diversifier le portefeuille clients ?
Elle s’agita sur sa chaise, comme si elle cherchait ses mots puis détourna les yeux, hésitant visiblement à me répondre franchement.
– Diversifier, oui… J’ai proposé, à plusieurs reprises, de développer d’autres relations commerciales. Mais ces initiatives ne vont jamais bien loin, parce que… disons que Mohamed préfère garder ALUMIX dans son aile, elle marqua une pause puis ajouta : Mohamed préfère que nous concentrions nos efforts sur BTPH.
Je restai silencieux un moment, pesant ses mots. Il était désormais évident que l’influence de Mohamed sur ALUMIX ne se limitait pas aux créances. Sa position dominante bridait également la stratégie commerciale de la filiale, rendant toute tentative d’indépendance difficile.
– Vous dites donc que Mohamed bloque toute tentative de diversification ?
Elle soupira.
– Je ne dirais pas qu’il bloque directement. Mais disons qu’il n’encourage pas l’idée, et personne ici n’a l’autorité ou le courage de le contredire.
Cette révélation ajoutait une couche supplémentaire de complexité au problème. Non seulement ALUMIX faisait face à des dysfonctionnements internes, mais elle semblait aussi être sous l’emprise d’un autre dirigeant.
Elle prit une grande inspiration, visiblement mal à l’aise.
– Vous ne le savez peut-être pas encore, mais Mohamed se positionne comme un pilier pour ALUMIX. Il nous fait régulièrement des avances sur créances. Quand les finances sont tendues, il intervient pour nous aider à payer les fournisseurs ou les salaires en retard.
Je notai cette information dans mon carnet, tout en sentant une tension monter en moi.
– Donc, si je comprends bien, BTPH joue le rôle de sauveur d’ALUMIX, tout en accumulant nos produits et services sans forcément payer à temps ?
Elle hocha la tête, visiblement soulagée que je devine une partie de la vérité.
– Oui, c’est exactement ça. BTPH a les moyens de régler ses créances immédiatement, mais Mohamed préfère les étaler, puis nous fait des avances qu’il présente comme un geste généreux. Cela crée une impression qu’ALUMIX lui est redevable.
Je penchai légèrement la tête, cherchant à comprendre l’étendue du problème.
– Et pourquoi personne n’a remis cette relation en question ? Pourquoi ne pas chercher à diversifier les sources de revenus pour réduire cette dépendance ?
Elle soupira.
– Mohamed a beaucoup d’influence au sein du Groupe. Il est respecté pour les performances de BTPH, et son lien familial avec Omar renforce sa position. Remettre en cause sa stratégie pourrait être perçu comme une ingratitude ou un affront.
Je me redressai légèrement dans mon siège, sentant que cette conversation révélait un défi politique plus qu’opérationnel.
– Soyons clairs, dis-je calmement, cette dépendance excessive n’est pas une stratégie viable. ALUMIX ne peut pas continuer à fonctionner comme une simple extension de BTPH. Il faut impérativement diversifier notre clientèle et rétablir une relation commerciale saine avec Mohamed. Mais avant cela, je veux que vous me fournissiez une liste des prospects ou clients potentiels que vous aviez identifiés pour diversifier notre portefeuille. Même si ces pistes sont anciennes, elles pourraient nous servir.
Elle esquissa un sourire nerveux, visiblement soulagée que la discussion se termine.
– Vous êtes ambitieux, mais ce sera difficile. Ici, beaucoup de décisions ne se prennent pas uniquement sur des bases professionnelles. Je vais chercher les listes de prospects que nous avions identifiés, mais, Monsieur, soyez prudent. Mohamed n’aime pas qu’on vienne interférer dans ses affaires.
– Très bien, dis-je, en fermant mon carnet. Merci pour votre franchise. Je vais devoir rencontrer Mohamed rapidement pour discuter de cette situation.
Je la remerciai pour sa franchise et me levai, pensif. Ce n’était pas seulement une affaire de gestion ou de performance : c’était une lutte pour redonner à ALUMIX son autonomie, tout en naviguant dans les subtilités des relations du pouvoir au sein du Groupe.
En tout état de cause, cette rencontre avec Warda confirmait que les difficultés d’ALUMIX n’étaient pas seulement organisationnelles ou financières. Elles étaient aussi politiques. Mohamed jouait un double jeu. Il maintenait une position dominante en injectant des liquidités sous forme d’avances, tout en contrôlant indirectement les finances et la stratégie d’ALUMIX. Cette situation empêchait la diversification des clients et plombait l’autonomie de la filiale. Remettre en question ce système impliquait de défier l’influence de Mohamed et sans le soutien de Omar, mener cette transformation relèverait de l’impossible.
« C’est un jeu d’échecs, » me dis-je en sortant du bureau. Chaque mouvement devait être calculé pour éviter des conflits inutiles tout en menant ALUMIX vers l’indépendance. Je réfléchis déjà à la meilleure approche pour aborder Mohamed sans provoquer de conflits inutiles.
Jour J+3, je présente ma stratégie
Je savais que ma rencontre avec Omar marquerait un tournant décisif. J’avais passé trois jours intenses à auditer ALUMIX, compilant mes observations et mes analyses pour proposer un plan d’action clair.
Omar m’accueillit avec son habituelle simplicité, mais une certaine tension se lisait sur son visage. Il était évident qu’il avait placé beaucoup d’espoir en cette rencontre.
– Alors, raconte-moi tout, lança-t-il sans détour, les bras croisés. Qu’as-tu trouvé et surtout, qu’est-ce que tu proposes ?
Je pris une grande inspiration et ouvris mon dossier.
– Monsieur Hassnaoui, » commençai-je, en posant les bases, après avoir écouté chaque responsable et analysé la situation, voici ce que je peux affirmer : ALUMIX n’a pas un problème purement financier ou technique. C’est un problème organisationnel.
Il fronça les sourcils, intrigué.
– Organisationnel ? Développe.
– Tout est à revoir. Les processus critiques — de la production aux livraisons en passant par la facturation et le recouvrement — manquent de coordination. La dépendance excessive à BTPH nous met dans une position de faiblesse, et l’absence de structuration claire freine toute initiative. Aujourd’hui, on ne peut pas parler de performance financière si les fondations mêmes de l’entreprise sont défaillantes.
Omar me fit signe de continuer.
Je projetai alors ma présentation sur son écran mural.
– Ma stratégie pour ALUMIX repose sur trois axes principaux :
- La structuration : Avant tout, il faut définir une organisation claire, avec des rôles bien répartis et des processus fluides. Cela inclut des indicateurs de performance pour mesurer et piloter chaque étape.
- La réorganisation des processus critiques : Nous devons revoir la chaîne de production et les délais de pose. Il est impératif que nos produits, qui sont d’excellente qualité, soient livrés et posés sans retard. Cela réduira les tensions avec les clients et accélérera le recouvrement des paiements.
- Les relations avec les clients et en particulier BTPH : Nous devons renégocier notre partenariat avec eux. BTPH ne doit plus être perçu comme un sauveur providentiel mais comme un partenaire commercial avec des engagements clairs et respectés des deux côtés. En parallèle, nous devrons diversifier notre portefeuille pour ne plus être à leur merci.
En le regardant droit les yeux, je conclus :
– En résumé, Monsieur Hassnaoui, l’objectif de cette première année ne sera pas la rentabilité immédiate. Ce sera de poser des bases solides pour un redressement durable.
Omar se renversa légèrement sur son fauteuil, un sourire en coin.
– J’aime bien ce que tu dis. Cela montre que tu as compris le problème. Mais…
Il se pencha vers moi,
– dis-moi, tu es prêt à secouer les choses ? Parce que si certains responsables freinent ta stratégie, je veux que tu saches que tu as carte blanche. Tu peux les virer, tous, s’il le faut.
Sa déclaration était directe, presque brutale. Mais elle traduisait une véritable confiance et un désir de voir ALUMIX renaître, peu importe les sacrifices.
Je pris un instant avant de répondre.
– Monsieur Hassnaoui, pour l’instant, je ne vois pas de raison valable de me séparer de qui que ce soit. Chaque responsable a des compétences, et je pense que je peux les mobiliser autour de cette vision. Je vais commencer avec eux.
Il m’observa longuement, son regard perçant, comme pour sonder ma détermination. Puis, il hocha la tête.
– Très bien, mais tu es prévenu. Si ça ne marche pas avec eux, tu as toute ma bénédiction pour trancher.
En quittant le bureau d’Omar, je ressentis un mélange d’excitation et de responsabilité. J’avais son aval, mais aussi une pression énorme : réussir à restructurer ALUMIX sans provoquer de crises internes inutiles.
Je savais que les jours à venir seraient cruciaux. Il fallait mobiliser les équipes, commencer les réformes, et surtout, instaurer une dynamique de confiance et de performance.
Cette mission n’était pas seulement un défi professionnel. C’était une opportunité de prouver que, même dans un contexte complexe et chargé de politique interne, il était possible de redresser une entreprise et de redonner espoir à ses employés.
Prise de fonctions
Le matin du jour J, alors que je m’apprêtais à sortir, mon téléphone sonna. C’était Omar !
– Allô, Abdelkader ? Sa voix, comme à son habitude, était ferme et directe, Ecoute, changement de programme. Le ministre de l’Industrie vient visiter une de nos nouvelles installations aujourd’hui. Je ne pourrai pas procéder à ton installation.
Je restai silencieux, attendant la suite.
– Voilà ce qu’on va faire, continua-t-il. Tu te présentes directement à ALUMIX comme nouveau directeur général. Prends les choses en main. A partir d’aujourd’hui, c’est toi le patron.
Il n’y avait pas d’hésitation dans son ton. Je souris légèrement, me rendant compte que ma véritable mission commençait ici.
– Très bien, » répondis-je calmement, Je m’en charge !
Je me rendis alors au siège d’ALUMIX avec une détermination renouvelée. A mon arrivée, je constatai que le bureau du DG était déjà occupé. Warda y était installée, feuilletant des dossiers, probablement en train de gérer les affaires courantes.
Je frappai légèrement à la porte avant d’entrer.
– Bonjour Madame, dis-je avec un sourire professionnel.
Elle leva les yeux, visiblement surprise de me voir à cette heure-là.
– Bonjour ! Que puis-je faire pour vous ?, demanda-t-elle, visiblement intriguée.
Je pris un ton sérieux mais cordial.
– J’aurais besoin de vous parler en privé.
Elle hocha la tête, un peu hésitante, en m’invitant à s’assoir. Une fois la porte fermée, je me tournai vers elle.
– J’ai une annonce importante à vous faire.
Elle fronça légèrement les sourcils, attentive.
– Je suis ici aujourd’hui pour prendre officiellement mes fonctions en tant que nouveau directeur général d’ALUMIX.
Un mélange d’étonnement et d’incompréhension traversa son visage. Elle resta silencieuse un instant avant de déclarer :
– Je me disais bien que vous n’étiez pas un simple auditeur… J’avais ce pressentiment dès votre première réunion.
Je souris légèrement.
– Vous aviez raison. Ma mission ne se limite pas à observer. Je suis ici pour redresser ALUMIX, la structurer et la remettre sur la voie de la performance et de la rentabilité.
Elle hocha légèrement sa tête comme si elle pesait mes paroles.
– C’est une lourde mission, mais… je suppose que c’est nécessaire.
Je continuai, d’un ton encourageant :
– Madame, j’ai besoin de vous, ainsi que de toute l’équipe, pour réussir cette mission. Vous connaissez mieux que quiconque les rouages actuels de cette entreprise. Votre expérience sera un atout. Mais il faudra aussi accepter les changements.
Elle sembla réfléchir un instant avant de répondre, un sourire léger aux lèvres :
– Eh bien, si vous êtes prêt à relever ce défi, je le suis aussi.
Après cette conversation, je pris place au bureau et m’y installai officiellement. Ce simple acte marqua symboliquement le début de ma mission. Je savais que tout ne serait pas simple, mais sentir que Warda, et peut-être d’autres, étaient prêts à me suivre était un premier pas encourageant.
Dans la salle de réunion, tous les responsables d’ALUMIX étaient présents. L’atmosphère était lourde, mêlée de curiosité et d’appréhension. C’était le moment d’annoncer ma prise de fonction et de poser les bases d’une nouvelle ère pour l’entreprise.
Je me levai, m’appuyant légèrement sur le bord de la table.
– Bonjour à tous. Merci d’être ici. Avant de commencer, je vais clarifier quelque chose d’important : je ne suis plus ici en tant qu’auditeur.
Les regards se croisèrent, surpris, certains intrigués, d’autres visiblement inquiets.
– A partir d’aujourd’hui, je suis officiellement le directeur général d’ALUMIX.
Un léger silence s’installa dans la salle. Warda me regardait attentivement, sans rien dire, tandis que Hakim esquissa un léger hochement de tête, presque imperceptible.
– Je sais que ce changement peut surprendre. Mais croyez-moi, je ne suis pas ici pour bouleverser inutilement les choses ou pour imposer une vision autoritaire. Mon objectif est clair : redresser ALUMIX, la structurer, et faire de cette entreprise un acteur performant et rentable. Et pour cela, j’ai besoin de vous tous.
Je laissai quelques secondes pour que l’information s’installe, puis je poursuivis, en déroulant mon plan.
– La situation actuelle d’ALUMIX est difficile, mais loin d’être irréversible. Avec les bonnes structures, les bons processus et surtout une équipe soudée, je suis convaincu que nous pouvons transformer cette entreprise. Voici comment nous allons procéder.
Je présentai à l’écran un organigramme simplifié pour appuyer mes explications.
– A partir d’aujourd’hui, l’administration et les finances seront regroupées en une seule direction. Hakim, tu auras la charge de cette DAF.
Hakim redressa légèrement la tête, surpris mais visiblement satisfait.
– Tu superviseras non seulement les aspects comptables et financiers, mais également la gestion administrative, y compris la gestion du personnel, les approvisionnements et les achats. Pour t’assister, l’actuelle secrétaire de direction sera promue responsable administrative.
Un murmure discret s’éleva dans la salle, mais personne n’émit d’objection.
– Frank, tu continueras à diriger la production. Mais pour rendre nos ateliers plus efficaces, trois nouveaux rôles seront créés pour t’appuyer : un responsable de la planification, un responsable des opérations en atelier et un responsable des opérations sur chantier. Chacun aura des objectifs clairs et devra collaborer étroitement pour réduire les retards.
Frank, d’abord impassible, hocha finalement la tête.
– Ça me va, dit-il brièvement.
– Enfin, la Direction Commerciale sera désormais responsable de tout ce qui touche aux clients : de la relation client à la force de vente, en passant par la facturation et le recouvrement. Warda, je te confie cette mission essentielle.
Warda releva les yeux, un mélange de surprise et de détermination dans le regard.
– Très bien, répondit-elle, avec une pointe de défi dans la voix.
– Tu auras pour première mission de relancer nos clients existants pour un recouvrement rapide des créances. C’est une urgence absolue pour rétablir notre trésorerie. Mais à moyen terme, ton rôle sera aussi de diversifier notre portefeuille client. Nous devons passer à 60 % de clients externes et 40 % de clients internes.
Je me redressai, balayant la salle du regard.
– En termes de production, l’objectif est clair : nous sommes aujourd’hui à 30 % de nos capacités. En un an, je veux que nous atteignions au moins 60 %. Pour cela, chaque responsable ici présent devra jouer collectif.
Un silence s’installa, puis je conclus :
– Je sais que ce plan est ambitieux, mais il est nécessaire. Il n’y aura pas de réussite individuelle. ALUMIX se relèvera grâce à une équipe soudée, ou pas du tout. Maintenant, je suis prêt à répondre à vos questions.
Hakim fut le premier à intervenir.
– Franchement, c’est ce qu’il fallait. ALUMIX manquait de structure. Avec ces responsabilités claires, je pense qu’on peut avancer.
Frank, fidèle à lui-même, se contenta d’un hochement de tête.
– Ça va être dur, mais faisable. Je te tiens au courant pour l’équipe de production.
Warda, elle, se montra plus réservée.
– D’accord pour le recouvrement, mais il faudra plus de soutien pour gérer nos clients actuels tout en cherchant de nouveaux marchés. Je ne veux pas sacrifier la qualité de notre relation avec eux.
Je lui répondis avec un sourire.
– C’est noté. On ajustera au fur et à mesure. Mais je te fais confiance pour être proactive sur ce point.
Une grève inattendue
C’était à peine mon deuxième jour à la tête d’ALUMIX, et je m’étais plongé dans le travail avec Hakim, discutant de la mise en œuvre des premières mesures. C’est alors qu’un brouhaha s’éleva depuis les ateliers de menuiserie aluminium. Les voix montaient, agitées, et je sentis immédiatement que quelque chose n’allait pas.
Le chef d’atelier entra brusquement dans mon bureau, le visage tendu, et m’annonça la nouvelle :
– Monsieur, un mouvement de grève vient de débuter dans les ateliers. Les opérateurs refusent de travailler.
Je fronçai les sourcils.
– Frank ? Où est-il ?
Il haussa les épaules, embarrassé.
– Personne ne sait. Il a dû annoncer les nouvelles restructurations et les objectifs aux équipes. Apparemment, ça n’a pas été bien reçu. Mais au lieu de gérer la situation, il a… disparu !
Je pris une profonde inspiration, puis me tournai vers Hakim et Warda.
– Venez, on va voir ce qui se passe.
Dans les ateliers, les opérateurs étaient rassemblés en petits groupes, visiblement en colère. Dès mon arrivée, les regards se tournèrent vers moi, mêlant défiance et curiosité. Je m’avançai calmement, accompagné de Hakim et Warda, et m’adressai à eux avec assurance.
– Bonjour à tous. Je suis le nouveau directeur général d’ALUMIX. Je viens d’apprendre qu’un mouvement de grève a été lancé. Je suis ici pour vous écouter et pour tenter de comprendre vos revendications .. Mais je vais aussi vous parler franchement.
Un homme parmi eux, un ancien visiblement, se détacha du groupe. Il croisa les bras et lança d’un ton accusateur :
– On n’a pas été payés depuis deux mois. C’est inadmissible !
Je hochai la tête, reconnaissant le sérieux de leur plainte.
– Je suis parfaitement au courant de cette situation. Je vous le dis franchement : c’est inacceptable. Je m’engage à ce que vos salaires soient versés à la fin du mois. Et je ferai tout pour qu’un tel retard ne se reproduise plus. Mais il va me falloir du temps pour régler durablement ce problème.
Un autre prit la parole, plus jeune mais tout aussi remonté :
– C’est bien beau, mais on est sous-payés ! Vous pensez qu’on peut vivre avec ça ?
Je le fixai un instant, puis demandai :
– Depuis combien de temps travaillez-vous ici ?
– Sept ans, répondit-il, avec une pointe d’orgueil dans la voix.
Je souris légèrement, d’un ton mi-sérieux, mi-taquin :
– Sept ans ? Moi, je suis là depuis un jour, et c’est comme ça que vous m’accueillez ?
Un léger murmure parcourut les rangs, certains esquissant même un sourire malgré eux.
– Écoutez, repris-je, plus sérieusement cette fois. Attendez que je m’installe, que je trouve mes repères, et si rien ne change, alors vous aurez toutes les raisons de faire grève. Mais pour l’instant, je ne suis là que depuis 24 heures. Donnez-moi au moins une chance de montrer ce que je peux faire.
L’ancien revint à la charge, d’un ton plus amer :
– Vous savez, des DG, on en a vu défiler ici. Ils promettent tous monts et merveilles, mais à la fin, rien ne change.
Je le regardai droit dans les yeux, déterminé :
– Je ne suis pas les autres DG. Et je ne suis responsable que de mes propres promesses. Voilà pourquoi je ne vais pas vous mentir : je ne peux pas vous promettre une augmentation de salaire pour l’instant .. Pourquoi ? Parce que cette entreprise est en difficulté. Si nous ne la redressons pas ensemble, elle risque de fermer. Si elle ferme, je rentre chez moi, et vous aussi. Personne ne gagnera.
Un silence pesant s’installa. Les opérateurs semblaient réfléchir à mes mots.
– Mais si vous me faites confiance, si vous reprenez le travail, je m’engage à stabiliser la situation. Une fois que l’entreprise sera sur des bases solides, alors oui, je pourrai envisager des promesses que je tiendrai. Pour l’instant, je vous demande juste de me donner une chance.
Je jetai un regard circulaire à l’ensemble des employés.
– Je vous annonce officiellement que vos salaires seront versés à la fin du mois. Maintenant, je vous demande à chacun de reprendre votre poste.
L’ancien échangea un regard avec ses collègues. Finalement, il hocha la tête lentement.
– Très bien. On vous donne votre chance, mais on compte sur vous.
Je lui tendis la main, qu’il serra après une légère hésitation. Les murmures parmi les autres opérateurs se transformèrent peu à peu en un retour vers leurs postes.
Hakim, qui avait observé la scène en silence, se pencha vers moi en murmurant :
– C’était bien joué. Mais ce n’est qu’un sursis.
Je hochai la tête, conscient du défi colossal qui m’attendait. Mais pour l’instant, j’avais réussi à rétablir le calme.
De retour dans mon bureau, je pris quelques minutes pour réfléchir. Le plus difficile n’était pas de résoudre une grève, mais de transformer cette méfiance en une véritable confiance. La clé du redressement d’ALUMIX ne serait pas seulement dans les processus ou les chiffres, mais dans les gens.
Une démission inattendue
Dès les premières semaines, Warda s’était montrée passivement résistante à mes demandes. Malgré mes relances incessantes, elle ne faisait rien pour avancer sur les recouvrements, relancer les clients ou assainir la situation commerciale d’ALUMIX. Son manque d’implication devenait un frein manifeste.
Un matin, excédé par l’inertie, je l’ai convoquée dans mon bureau.
Madame, ai-je commencé avec fermeté, cela fait plusieurs semaines que je vous demande de relancer les clients, d’assainir notre portefeuille, et d’être proactive. Or, rien de concret n’a été fait. Cette situation ne peut pas durer. Vous avez un mois pour prouver que vous êtes à la hauteur de cette responsabilité. Je ne peux pas diriger seul tous les volets d’ALUMIX. Faites votre part, ou nous devrons envisager d’autres solutions.
Elle baissa les yeux, visiblement gênée, mais ne répondit pas immédiatement. Quelques jours plus tard, elle déposa sa démission sur mon bureau.
Je l’acceptai sans délai ni objection.
– Merci pour votre temps, Madame. Je vais devoir assurer l’intérim de la direction commerciale jusqu’à ce que nous trouvions votre remplaçant. Je vous souhaite conne continuation.
En prenant en charge le service commercial, je constatai rapidement que le problème principal ne résidait pas dans nos produits, mais dans la qualité de nos services, notamment les délais d’installation. J’ai décidé d’appeler personnellement plusieurs de nos clients pour discuter de leurs doléances.
– Bonjour, je suis Abdelkader, le nouveau directeur général d’ALUMIX. Je voulais échanger avec vous sur vos projets en cours et sur la qualité de nos services.
A ma grande surprise, la majorité des clients avaient une opinion favorable de nos produits.
– Franchement, vos produits sont impeccables, me dit l’un d’eux, mais vos équipes traînent des semaines pour venir les poser. C’est insupportable.
Je comprenais leur frustration, mais je voyais également une opportunité. J’ai proposé une solution pragmatique :
– Je vous comprends parfaitement. Voici ce que je vous propose : nous allons convenir ensemble d’un délai raisonnable pour finaliser la pose. En contrepartie, je vous demande de régler la partie correspondant à la marchandise que vous avez déjà reçue. Qu’en pensez-vous ?
La majorité des clients, bien que méfiants au début, ont accepté cet arrangement. Cela nous a permis de débloquer des fonds pour répondre à nos besoins urgents, notamment le paiement des salaires.
Le face-à-face avec Mohamed, DG de BTPH
La situation avec BTPH, notre principal client, restait problématique. Bien que nous ayons des créances importantes envers eux, ALUMIX leur devait aussi près de xxx millions de dinars, une somme colossale. J’ai pris l’initiative d’appeler Mohamed, le DG de BTPH, pour clarifier les choses.
– Mohamed, bonjour. Nous avons un problème sérieux. Nous ne pouvons pas payer nos employés, et nous avons besoin de régler cette situation rapidement. Je sais que vous nous avez souvent soutenus, mais nous devons structurer une relation client-fournisseur plus saine.
Il m’écouta avec attention, puis répondit calmement :
– Abdelkader, ne vous inquiétez pas, je vais vous faire un virement pour couvrir les salaires. Mais cette histoire de balance entre BTPH et ALUMIX, vous êtes sûr de vos chiffres ?
– Tout à fait, ai-je répondu. Je propose que nous organisions une réunion pour tirer cela au clair. Mon équipe peut vous fournir les détails précis d’ordres réalisés et de facturation en instance.
Quelques jours plus tard, nous étions réunis autour d’une table. Mohamed était accompagné de ses ingénieurs en charge du suivi des chantiers BTPH afin d’examiner les métrés et les factures en instance. De mon coté, j’avais désigné le responsable de la planification des opérations pour représenter ALUMIX et bien sûr, Hakim, toujours précis et méticuleux, avait préparé un rapport détaillé.
Hakim se lança dans une explication point par point, décomposant chaque projet, chaque facture, et chaque métrage. L’ingénieur de Mohamed prenait des notes, confirmant au fur et à mesure les données présentées.
À la fin de la réunion, Mohamed, visiblement surpris, déclara :
– Vous avez raison, les chiffres parlent d’eux-mêmes. Nous devons régler cette situation. Je vais m’assurer que nos équipes finalisent la validation des métrés d’ici la fin de la semaine. Une fois cela fait, je m’engage à débloquer les fonds nécessaires pour réduire ces créances.
Un pas vers la stabilité
Grâce à cette réunion et à la rigueur de Hakim, nous avons réussi à obtenir un premier versement substantiel de BTPH, ce qui a immédiatement allégé notre situation financière. Avec ces fonds, j’ai priorisé le paiement des salaires en retard, tout en mettant en place un plan pour motiver le personnel.
Lors d’une réunion avec l’ensemble des équipes, je leur ai expliqué :
– Ces premiers résultats sont le fruit de vos efforts. Nous avons encore un long chemin à parcourir, mais je veux que vous sachiez que chaque amélioration, chaque objectif atteint, permettra de rendre ALUMIX plus fort et plus stable. Je compte sur vous pour continuer sur cette lancée.
Les visages dans la salle semblaient plus détendus, certains opérateurs acquiesçant avec des sourires timides.
Petit à petit, je voyais un changement dans l’attitude du personnel. Ceux qui étaient sceptiques au départ commençaient à s’investir davantage. La stabilité financière nouvellement acquise donnait un élan nécessaire à la mise en œuvre du plan de redressement d’ALUMIX.
Conscient des tensions salariales qui minaient la motivation des employés, j’ai décidé, en accord avec Hakim, de prendre des mesures rapides et concrètes.
– Hakim, lui ai-je demandé un matin dans mon bureau, nous devons aligner tous les salaires au moins au SMIC pour commencer. C’est une question de légalité, mais aussi de respect envers nos employés. Prépare une première simulation pour voir ce que cela représente. Ensuite, fais une seconde simulation : une augmentation allant de 2000 à 5000 DA, en fonction de l’ancienneté et des responsabilités de chacun. Nous devons aussi montrer que nous valorisons l’expérience et les postes clés.
Hakim, toujours méthodique, confirma immédiatement.
– Je m’en occupe. Nous devrions pouvoir intégrer ces ajustements dans le budget. Une fois que j’ai les chiffres, on valide ensemble.
Communiquer et mobiliser
Quelques jours plus tard, Hakim me présenta les simulations. Les deux ajustements étaient financièrement viables, à condition que nos objectifs de production et de conquête de marché soient atteints.
Après validation, nous avons organisé une réunion avec tout le personnel pour annoncer la nouvelle.
– Mesdames et Messieurs, ai-je commencé en les regardant droit dans les yeux, je vous avais promis de ne faire aucune promesse que je ne pourrais pas tenir. Aujourd’hui, je suis heureux de vous annoncer une revalorisation générale des salaires. Tous ceux qui étaient en dessous du SMIC seront alignés, et une augmentation allant de 2000 à 5000 DA sera appliquée selon votre ancienneté et vos responsabilités.
Un murmure parcourut la salle, puis des applaudissements. Certains opérateurs semblaient incrédules.
– Cette revalorisation est un premier pas, ai-je poursuivi. Mais en contrepartie, j’attends de chacun d’entre vous un engagement sans faille. Nous devons atteindre deux objectifs d’ici six mois : porter notre production à 60 % de notre capacité et augmenter la part de marché des clients externes à 60 %. Ces objectifs ne sont pas négociables. Ils sont notre clé de survie. Ensemble, nous y arriverons.
Pour atteindre l’objectif ambitieux de produire à 60 % des capacités de ALUMIX, je mis en place une stratégie minutieuse basée sur une synchronisation stricte entre les ateliers de production et les opérations de pose sur les chantiers. L’idée clé : fonctionner en flux tendu, où chaque étape du processus était alignée pour éliminer les gaspillages de temps et de ressources.
L’un des changements majeurs fut la réorganisation des ateliers et des magasins. Epaulé par Hakim et Frank, directeur de production, j’établis de nouvelles règles : les opérateurs ne devaient plus se déplacer eux-mêmes pour récupérer les pièces ou les outillages nécessaires à leur travail.
– Le temps passé à chercher des outils est du temps perdu, expliquai-je lors d’une réunion avec l’équipe logistique. Nous devons tout préparer en amont pour permettre aux opérateurs de se concentrer sur la production.
Désormais, chaque matin, en fonction du planning de production, les responsables des magasins livraient directement aux postes de travail les matériaux, composants, et outils requis pour la journée. Cette approche réduisit drastiquement les interruptions et augmenta la productivité des opérateurs.
Le planning de production fut également transformé en un outil central de coordination. Frank, le Directeur de Production, avait désormais pour mission de planifier les activités des ateliers en tenant compte des priorités des chantiers.
– Chaque fenêtre, chaque porte produite doit avoir une destination claire et une date de pose définie, insistai-je. Il ne sert à rien de produire sans plan et d’occuper inutilement les espaces de stockage du produit fini.
Les équipes de pose furent intégrées dans ce système, garantissant que les produits fabriqués étaient immédiatement installés sur les sites clients.
Sur les chantiers, une nouvelle discipline fut instaurée. Les opérateurs de pose avaient deux responsabilités majeures :
S’assurer de la qualité du travail terminé. Chaque client devait valider la réception des travaux en signant un document de « services faits » à la fin du chantier.
Ensuite, relever les réserves dans les délais. Tout problème ou ajustement à effectuer devait être noté immédiatement pour éviter des réclamations ultérieures.
Cette rigueur renforça la satisfaction des clients et accéléra le processus de recouvrement des créances.
En quelques semaines, les effets de ces mesures se firent sentir. Les délais de production et de pose furent considérablement réduits. Les opérateurs se concentrèrent sur leur cœur de métier, augmentant leur productivité et les clients remarquèrent une nette amélioration dans la coordination et la qualité de service, ce qui contribua à renforcer leur confiance envers ALUMIX.
Un jour, lors d’une réunion de suivi, Hakim partagea fièrement les chiffres actualisés avec les responsables :
– Nous avons dépassé le seuil des 60 % de nos capacités de production !
Satisfait, je répondis avec un sourire :
– Ce n’est qu’un début. Maintenons cette discipline, et ALMIX deviendra une référence, autant pour la qualité de ses produits que pour la satisfaction de ses clients.
Ce tournant marqua un véritable changement de dynamique pour ALUMIX, montrant que même une entreprise en difficulté pouvait retrouver la voie de la performance avec une organisation rigoureuse et une équipe mobilisée.
Des résultats prometteurs en 6 mois !
Les efforts combinés de l’équipe de production, le nouvel élan dans les ateliers, et la refonte des processus commerciaux ont rapidement porté leurs fruits.
Au lieu de se contenter simplement des 60 % fixés, nous avons dépassé toutes les attentes avec une capacité de production à 76 % dès le sixième mois. Le responsable des ateliers et les opérateurs, motivés par l’amélioration des conditions salariales et l’assurance d’une direction engagée, travaillaient avec une énergie nouvelle.
Le nouveau directeur commercial que nous avions recruté avec un assistant des ventes, se sont surpassés dans leurs missions. Grâce à leur prospection efficace et à une meilleure relation client, nous avions atteint 47 % de clients externes en chiffre d’affaires, bien au-delà des résultats précédents.
A la fin des six mois, j’ai tenu à réunir tout le personnel pour faire un point sur notre progression.
– Je tiens à vous féliciter tous, ai-je commencé avec un sourire sincère, Grâce à votre engagement, nous avons non seulement atteint nos objectifs, mais nous avons dépassés certains. Nous sommes à 76 % de capacité de production et à 47 % de clients externes.
Un tonnerre d’applaudissements résonna dans la salle.
– Mais ce n’est qu’un début, ai-je ajouté. Notre prochain défi est de consolider ces résultats et d’atteindre les 60 % de clients externes dans les trois prochains mois. Nous continuerons à investir dans vos conditions de travail et à vous donner les moyens de réussir. Je suis fier de ce que nous avons accompli ensemble. Continuons sur cette lancée.
Ce moment marqua un tournant pour ALUMIX. Les employés n’étaient plus simplement des exécutants : ils étaient devenus des acteurs engagés dans la transformation de l’entreprise.
Epilogue
Lors de mon passage à ALUMIX (une filiale en JV entre le groupe privé algérien GSH et le groupe espagnol Strugal), je l’ai trouvé dans un état lamentable. Un tableau noir, selon la description propre du Directeur Général du Groupe des Sociétés Hasnaoui. Avec toutes les nuances du gris, selon mon optimisme.
J’ai pu grâce à l’équipe en place (et seulement 02 recrutements de remplacement), redresser la situation sur plusieurs plans, notamment la réorganisation des RH, rétablissement de la confiance dans les relations avec les clients, réorganisation des magasins, des stocks et de la production, relance de facturations en instance, recouvrement de créances et mise-à-jour de la comptabilité.
Certes, j’avais laissé le chantier ouvert, notamment celui de la Production qui devait être relancé avec l’installation d’une nouvelle chaîne de production et pourtant, a vu des améliorations nettes en matière d’organisation par laquelle nous avons dépassé pour la première fois, le cap des 60% des capacités théoriques de production durant les mois de novembre à décembre 2015.
En trois mois, les premiers résultats étaient déjà visibles.
